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按照上述整理的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：

內部招募：

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單位皆可保存相符職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先進行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效符合預期，且活動率較低翻譯

3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來源外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象。

3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯

3.2.10 在校生實習或儲蓄軌制─適用經管職之外的職缺，落實既有的練習生制度，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦卒業後，若其體現契合期許，可直接錄用為組織正式員工。其好處在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅對象，節省招募本錢。

3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力調派當作另外一條招募濫觞。理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，合適人力資本投資的最好組合。

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與治理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象翻譯

4. 選擇招募人員

請點取貫穿連接並參閱本部落新人引導專文簡介

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 通過初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作前提翻譯

11.2.2 經由過程初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提翻譯

11.2.3 經由過程紙筆測驗的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表翻譯

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 謝絕接管僱用的合格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己翻譯

11.3 招募成本
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，無論是不是具有招募效率或招募品質，皆不符成本效益。檢核公式以下：

 

參考文獻：

整理：孫弘岳

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及管理職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要任務翻譯另一方面，不同組織大都有不同的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的核心本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit翻譯社 PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生精良的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低去職率。誠然，職缺條件就是描寫及格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯其中所謂及格，不但要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！

根據招募來曆管道的選擇原則與起原清單，組織可選擇各類招募來源的並行體例來徵才，用起碼的本錢來招募相符需求的人力。依內/外部招募建議以下：

外部招募：

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與重視人才的企業。

4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的個人意見，代表企業公正地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與後臺的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/靠山與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，降低吸引力。

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募活動選擇與招募人員訓練實為重要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，無論其他條件多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具備需要的社會技能與人際技能，可以或許當即感觸感染到對方的反應，並給予適當的回應，無論求職者的謎底與浮現為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選翻譯特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.5.3 專業的招募流動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺本身的專業常識外，能否在求職者面前展現出專業的形象亦是一大需要前提。另外，依職類與職等的不同，須選擇條件相似的招募人員。因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的發賣技能，能夠將招募與甄選舉動的執行比例，拿捏恰到好處。是以，所有的招募人員在真正執行招募舉動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習翻譯

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估不異的指標。

5. 轉達招募訊息

因此，任一招募活動都應當被紀錄成一份招募表單或報告，清晰記錄各招募階段的執行成效與效率並作為經管招募專案的東西翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個立刻且准確的回應，對內揭示人力資源單元的招募績效與辦事；對外顯現傑出的企業形象。特別在人才爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程翻譯求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

Barber, A. E. (1998)翻譯社 Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage

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綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單位制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決定錄用與否，同時在符合組織所制定的任用準則下決議任用條件，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用翻譯

當確立了招募濫觞、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處理招募行政活動亦為招募策略中不成輕忽的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加治理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到合適職缺條件的人)且如預算(符合本錢效益的支出)地被美滿履行。

5.1 工作報酬
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的生意業務舉止。人材用職能與績效許諾來換取工作酬勞；雇主付出工作報答來換取人材的績效翻譯所謂工作報酬包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、所在等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管輔導風格、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等翻譯

5.2 企業形象
個人找工作除了換取有形與無形的工作報答外，另一個主要的待遇就是組織本身。按照很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自萬國翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區別本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自萬國翻譯公司強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總希望在奉告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延伸到對自我的必定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業本身最容易被大眾激發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必須選擇願意采辦我們的商品、讓我們有益可圖、且為萬國翻譯公司們可以滿足的客戶對象翻譯因此，招募訊息也必需納入「什麼是萬國翻譯公司們要找的人」，此中包孕職缺所需要的條件及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我篩選，以避免華侈雙方的時間與本錢翻譯另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的流動率某人員經管上的困擾。是以，職務說明書上的主要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯

5.4 甄選流程
按照研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感受亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、拒絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選成果無法滿足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而治理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡見告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由翻譯

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體式格局進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經過正式甄選的法式，經由過程後直接提升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人計劃(Succession Plan)，大多應用在經管職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。

2.1 該職能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或未來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不輕易經由後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提翻譯

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，借使倘使組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選前提。

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的顯露
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織招聘人員的主要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募來曆

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 吻合甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是不是相符預期？
3.1.3 接洽該招募來曆的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑如何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決意招募管道

招募舉動就像營業開發，應化被動為主動，自動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫填充人員通知單後，才最先計劃招募專案。人力資本單位應當在年頭時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下翻譯最後，任何職缺的招募步履應持續到人員報到才了結止翻譯究竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權利翻譯因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高實用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，常常效度也不好翻譯(關於信/效度的概念另將專文申明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
若是新增一項甄選工具與既有甄選東西的相幹係數甚高，暗示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選東西。例如有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。掃數採用，不只本錢高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢集體造成歧視之嫌，因此吃上官司(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數合適組織期望表現。為告竣此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio翻譯社 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 表現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則表示組織原本的訓練/獎酬制度愈好，則插手新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選對象所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表示、離職率等)是不是高於甄選的本錢。

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公允待遇時，可能會下降求職者在甄選進程勉力顯露的動機，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度。尤有甚者，還會採取功令訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選對象，往往不易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格測驗等翻譯而像非結構式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使經過數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選工具，但許多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和皮相效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用翻譯

7.6 甄選東西清單

7.6.1學歷
猜測智能與根蒂根基語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成就
展望專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 卒業黉舍
預測智能，尤其是學習新東西的速度。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知水平翻譯成本低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.5社團/休閒活動
預測與職缺相關的職業愛好。成本底、信度中等、效度中等。

7.6.6相關練習與工作經驗記錄
展望職缺相幹的專業技能。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上尚無明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績表現
憑據學理，曩昔的行為與表現乃猜測未來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階挑選工具，猜測工作績效最好的選擇翻譯雖然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 保舉信
預測相幹職缺的績效行為施展闡發，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為傾向、處事氣勢派頭、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用展望當事人的任務性績效與組織公民行為傾向。本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的見解，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根本的紙筆考試，分類如下：

9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以電話通知候選人登科訊息，除暗示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不克不及如期報到，應確認緣由並告知用人單位主管。

9.2.2 告知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信翻譯

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與放置指導員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購翻譯

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成就紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻示知人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃翻譯

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程翻譯

9.11 交由權責單位履行新人指導流程翻譯

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用翻譯

10. 新人指導

所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)。猶如商操行銷運動，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子翻譯其中有三大類訊息對招募成效特殊主要：

1.1 知識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式

1.2 手藝(Skill)
經由操作或運用知識所顯現出來的具體行為(如闡發,診斷,規劃,操作機械翻譯社人際技巧等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶翻譯社抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相關的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等。

2.  確認甄選前提

1.  確認職缺條件
2.  確認甄選條件
3.  選擇招募來源
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  執行招募活動
7.  選擇甄選工具
8.  執行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 成本效益評估

1.  確認職缺條件

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並操縱這些資訊來遴選出最合適職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍翻譯若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。